اصل کفایت پیتر (Peter Principle) یکی از نظریه‌های مشهور رفتار سازمانی است که لورنس جی. پیتر در کتابی با همین نام در سال ۱۹۶۹ مطرح کرد. این اصل، به‌صورت خلاصه بیان می‌کند:
«در یک سلسله‌مراتب اداری، هر فرد تمایل دارد تا به سطحی ارتقا یابد که در آن دیگر شایستگی یا توانایی کافی برای انجام وظایفش را ندارد.»
یعنی، افراد معمولاً در کارهای پایین‌دست موفق‌اند و همین موفقیت باعث ترفیع‌شان می‌شود، اما وقتی به مرحله‌ای می‌رسند که مهارت‌های قبلی‌شان برای وظایف جدید کافی نیست، در همان سطح باقی می‌مانند و عملکرد ضعیف نشان می‌دهند.
🔹 توضیح تحلیلی
بر اساس اصل پیتر، سازمان‌ها به مرور پر از مدیرانی می‌شوند که:
روزی در جایگاه قبلی عالی بودند،
اما در پست جدیدشان ناتوان یا ناکارآمد هستند، چون مهارت‌های پیشرفت‌یافته قبلی با نیازهای مدیریت جدید سازگار نیست.
پیتر این وضعیت را «نقطه‌ی ناکفایتی» می‌نامد. پس از رسیدن به این نقطه، فرد دیگر ارتقا نمی‌یابد و در جایگاه ناکارآمدش باقی می‌ماند؛ در نتیجه بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد.
🔹 پیامدهای مدیریتی
ترفیع بر اساس عملکرد گذشته همیشه کارآمد نیست؛ باید بر پایه شایستگی‌های متناظر با نقش آینده باشد.
مدارس، سازمان‌ها و اداراتی که صرفاً بر اساس «سابقه یا وفاداری» ترفیع می‌دهند، به دام اصل پیتر می‌افتند.
راه‌حل جلوگیری از آن، طراحی مسیرهای پیشرفت دوگانه است:
مسیر تخصصی (افزایش مهارت بدون ارتقای مقام)،
مسیر مدیریتی (ارتقا با آموزش و سنجش شایستگی مدیریتی).
🔹 جمع‌بندی دیدگاه آتیه فراز
از منظر شرکت مشاوره کسب‌وکار آتیه فراز، اصل پیتر یکی از دلایل ساختاری ناکارآمدی سازمان‌های سنتی است؛ چون ترفیع بر اساس “پاداش گذشته” و نه “پتانسیل آینده” انجام می‌شود. در مدل‌های نوین منابع انسانی، این اصل به‌صورت یک هشدار مدیریتی در نظر گرفته می‌شود تا مدیران ارتقا را به ابزار توسعه تبدیل کنند، نه به پایان مسیر رشد فردی.